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文 | InweHub小哈
欢迎供稿 | Autodealer@163.com
汽车经销商环节的客户旅程，伴随从潜客到成交客户的全部生命周期，涵盖了从售前到售中、售后的全部过程阶段。
前文的例子中，仅从总体客户旅程拆分到“进店购买”二级旅程，以及新车销售转化这一段中的客户精细化运营，就能深刻感受到这件事情落地中面对的巨大挑战。
通过结构化思路，改善优化客户旅程，打造“以客户为中心”的经营模式变革，又是一个持续动态变革的过程。
变革改善要有方向指引，要能够贯彻执行。
没有收集客户反馈的最佳实践，没有建立敏捷的“闭环”改善机制，做到根据消费者的反馈，推动业务运营快速改善验证效果，依然会失败。
面对挑战，该如何拆招破局？
从建立客户反馈收集的最佳实践开始
70年代开始，以商学院派系为代表的，以职业经理人为主导的，强调量化决策和绩效导向，建立了“用数据说话”的现代企业管理思维。
直至今天，成功的互联网企业，包括用于产品改进闭环和增长黑客运营的埋点，都是在通过数据洞察，建立一套敏捷的管理改善机制。
不断收集客户反馈，记录数据，我们通过呼叫中心进行客户回访，在交车现场目视客户填写满意度评价表。
但如果静心思考，站在客户视角，这种反馈收集的方式，是否是最佳的实践方式？是否能够真实无压力的让用户吐露心声？是否没有过分打扰到用户？是否真正达到“以客户为中心”的目的？收集的数据是否真实可靠？
而与竞争对手相比，自己表现如何？在众多客户旅程体验变革中，哪些节点的改善，对于提升客户满意度和财务业绩，投入产出效果最好？
摒弃直接判断，依据科学数据决策。
这就要求我们在转型过程中，以客户旅程为核心，打造客户体验监测和管理的体系，建立客户反馈收集的最佳实践。
建立反馈收集的最佳实践，应包含：
- 多渠道的全面收集
- 实时并注重实效性
- 平衡收集过程中的频率、渠道和节点
- 强大的数字化工具
单一渠道收集反馈，数据的可靠性会打折扣，而透过有利益关系的渠道通路下发，则会产生极大的偏差和数据操纵。
而客户反馈收集的及时性，也至关重要。
调研和触点发生的间隔太长的话，由于记忆遗忘效应，客户的反馈会相对不太准确。而至于感受最为“美好”和“差劲”的关键客户触动时刻，很有可能会被错过。
当然，客户反馈的来源，除了主动式的收集（如调研表单/呼叫），还要通过被动式的处理感知方式（如页面行为埋点/客户对话语音语义分析/门店用户动向和面部侦测），并扩大数据侦听的来源（如社交媒体/第三方平台点评等）。
这些收集到的数据，开展深入的洞察分析过程中，会面临大量的非结构化数据，毫无疑问的是，这里也是机器学习和人工智能在内的工具和技术，发挥价值的地方。
通过被动侦听销售过程中的客户沟通反馈，进行语义分析，洞察客户真正关注的产品焦点
如何在收集客户反馈，和联络客户的频率间，找到一个平衡点，针对特定受众建立合理的采集频率和收集方式，也是一个比较大的挑战。
比如收集反馈的时间节点及频率，是否让客户感到厌恶和不舒适。
比如针对高端车辆用户制定不同的收集策略，能否带来独特用户感受。
比如针对年轻人，更适应通过微信等渠道进行信息反馈，而年长者，还依然要保持传统的呼叫中心调研模式。
针对不同用户，精细化运营，是需要制定独特的收集反馈频率和渠道方式，并把握好平衡的。
在上一次的企业信息化浪潮中，企业围绕以ERP为核心的信息化系统建设，实现业财一体化内部运营数字化，实时检测并洞察企业运营状况，管理业务流程，打造合规的运营管理控制体系。
而在“以客户为中心”的体验优化和模式变革过程中，也需要强大的数字化客户体验管理(ECM)工具来支撑，并将其看作一种长期投入工程。
2018年，SAP 投入80亿美金收购了全球先进的客户体验管理(CEM)套件 Qualtrics。
而基于在ERP 时代积累的企业经营经营，结合包括ERP（S4 HANA）、CRM（C4/Hybris）、HCM（SuccessFactors）、费用管理（Concur）、SCM（Ariba）等系统中留存的企业运营数据和在汽车行业几十年的深入布局，借助SAP云平台及人工智能，真正实现了实时的融入式的，汽车经销行业客户需求感知、洞察与闭环的行动管理。
虽然市场上竞争对手众多(比如Medallia/SurveyMonkey/Glint等)，但是凭借多年汽车行业经验运营累积，和企业内部运营数据与客户体验数据结合方面，Qualtrics在汽车经销行业的应用是极有优势的。
目前，包括保时捷、宝马、Tesla 等领先的车企，在面向客户为中心的业务变革中，都已采用 SAP Qualtrics 的客户体验管理解决方案。
BMW VoC 项目：借助SAP Qualtrics 倾听客户声音
打造敏捷的“闭环”业务改善机制
“以客户为中心的全新客户体验经营模式变革”，核心与精髓是“对具体客户的精细化运营”。
落实到行动上，就是通过组织和机制，将“洞见”转化成改善的“实际行动”，并通过敏捷模式快速验证和调整。
就像上篇中提到的，除了放下身位，理清心态，想客户之所想，真正站在客户的视角来观察理解问题外，还有一个非常巨大的挑战：
需要有强有力的能力，来在“以客户为中心”的业务变革执行过程中，清除障碍、推动进程。
因为自下而上推动的客户体验改革，几乎很难成功（需要撼动原有的价值模式和部分利益相关者），这是一件需要自上而下进行变革的“一把手”工程，并需要配合自下而上的过程来最终落地执行。
如果用长期的眼光进行考量，“以客户为中心”的经营模式和客户体验变革，本质是构建可持续的面向长期用户价值的分工与合作体系，并实现数据驱动的敏捷业务改善闭环机制。
行动的前提，是需要充分了解支撑客户体验旅程背后的相关角色，和他们的当前利益诉求。
在转型过程中，通过培育落地榜样，并让更多的员工看到坚持“以客户为中心”转型带来的长期价值，是远超于现有价值和传统利益分配模式的，是发自内心认同的，顶部的领导和管理层也都是以身作则亲力亲为的。
另外，也要让员工明确看到，企业在组织架构、流程、激励上做出了体系化的调整，来支持所需要的变革，并且能够被贯彻落实。
组织惯性，的确很难克服，培育组织形成“以客户为中心”、“以数据说话”的工作方式是长远目标。
通过“坚持机制”并不断“培养能力”，应对转型中的各种阻力和挑战，坚持新的组织体系变化调整和业务流程重塑，建立自上而下并且以跨部门形式推进的充分授权团队，撼动并破除变革过程中的利益阻碍，在组织内部建立持续迭代的敏捷改善心态。
在能力建设上，可以通过项目实施和跨部门合作方式，借助倒逼改革。
从成立跨部门敏捷小组、到对监测系统进行最小化可行产品测试、再到将系统在全行推广的整个流程中，员工的观念自然而然地发生了转变。
高层领导的高度参与和跨部门小组的存在让各个部门开始意识到，客户体验不单单是市场部或是销售部的职责，而是整个组织齐心协力推进的、高战略价值的使命。
为了促进组织改革，趁此机会，企业应将客户体验纳入部分部门、人员的岗位职责，并通过考核指标和工作、培训机制规划将“以客户为中心”的观念进一步固化。
这是一项面向未来的变革，反应了企业面向未来的增长能力，同样也因为项目的复杂性，需要一个持续不断的咨询实施过程（1-2年以上）。
某企业客户体验管理转型项目的实施阶段和实施内容如图所示。这是一个由易到难，由简单到复杂，由单点到体系的分阶段，并配合信息管理系统落地过程。从数字化改造客户旅程中的用户触点，构建全面洞察和业务运作模式开始，并配合信息管理系统CEM的最后落地。（来自陈果George）
最终，通过IT程序和信息管理系统落实的实施过程，进一步推进并固化企业内部管理规则，并联网穿透数据和价值分配体系，实现经营模式的转型落地成功。
“我们现在开始倒计时，解决这个可能存在的问题。”
如视频中展示的，BMW通过VoC项目，开始倒逼部分国家和区域的经销商进行业务变革。
“通过为经销商定制的仪表盘，直接实时获取反馈！如果经销商存在客户体验方面的问题，我们能够马上解决并进行改进！”
面对国内汽车经销存量市场的博弈开启，可以预见，促成变革的外部动因也在日趋强烈。
面对变革，过程一定是痛苦的，即使很多企业短期内还不具备“以客户为中心”的经营模式变革的基础条件，我们仍建议经销商端应该开始进行准备了。
一套典型的传统经销商集团门店转型方法论
最后，再提一点。在整个实施过程中，员工的体验EX也会变得相当重要。
当将客户体验CX提升的框架，转移到人力资源实践中，如何提升员工体验EX时，会惊喜的发现：
当市场营销人员因为难于识别客户驱动因素、试验效果难以验证，因而难以进行有效的购买行为干预时，凭借我们特有的同理心、相对稳定的试验环境，我们能够借助理论框架，对时刻、旅程、障碍的关注，采取经实证研究验证的人力资源措施，会对组织绩效的改善，带来巨大而持久的影响。
转型过程中，如果不能给企业员工带来体验的共同提升，不能维持健康的离职率，依然是无法长久执行和落地的。
打造与客户、员工和谐共生的，才能给企业和股东，带来更长期的可持续价值回报！
深度思考阿里发布新六脉神剑中的：客户第一、员工第二、股东第三，与海底捞打造的自驱动性组织，其实都是相类似的底层逻辑。
未完待续。。。
本文作者为企业服务独立观察人 武浩（微信id：halewuhao）（从事信息化管理咨询及供应链金融 原宜信翼启云服全产业金融业务总监） 对供应链金融的思考，比较干，经修改后分享给大家。
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